Antonio Núñez* | La innovación es un recorrido que solo da frutos en el medio-largo plazo. Y quienes lideran la compañía no siempre están habituados a manejar esos tiempos. Por lo general, los inversores y accionistas tienen la legítima aspiración de que la empresa termine cada ejercicio en números negros, y que, como producto de esa buena gestión, ellos reciban un dividendo. La innovación puede parecer que ralentiza la gestión de una empresa porque prima la sostenibilidad futura sobre el resultado inmediato. Y por eso la innovación no siempre es vista con buenos ojos por los accionistas y por quienes les representan dentro de la compañía: el Consejo de Administración.

Los consejeros son especialmente relevantes, pues su misión es definir la estrategia y supervisar la ejecución del comité de dirección. Si los accionistas de referencia no tienen claro el valor de la innovación o si sus planteamientos son cortoplacistas, las empresas quizá sean rentables a corto plazo, pero nunca serán innovadoras.

Una pregunta recurrente cuando se habla de los consejeros es si estos tienen el perfil adecuado para afrontar el reto de la innovación. En España solo un 2% de las empresas no tecnológicas tienen algún perfil “innovador” en sus Consejos. Otro estudio revelaba que el 80% de 300 grandes empresas globales a nivel mundial no tenían a ninguna persona con experiencia digital relevante sentado en su consejo.

No obstante, en los últimos se está intentando equilibrar la balanza del tipo de consejeros, incorporando perfiles más abiertos a la innovación. A este viraje progresivo y no exento de dificultades están ayudando una serie de factores. Uno de ellos es que cada vez más indicadores económicos incorporan la sostenibilidad como un elemento critico de la marcha de una compañía, de manera que ni siquiera los consejos de la más vieja escuela puedan ignorarlo. Y un componente íntimamente ligado a la sostenibilidad es, precisamente, la innovación.

Nuestra experiencia en Parangon Partners en la búsqueda de consejeros independientes con un perfil innovador es compleja y retadora. Muchas veces los propios consejos desconocen los retos que supone la transformación digital, por lo que el perfil del nuevo consejero independiente es difícil de definir y, consecuentemente, de encontrar en el mercado. Por otra parte, la alta edad de los consejeros sigue siendo una cuestión a replantearnos. Los representantes de la “old school”, que reclaman canas y una dilatada trayectoria como requisitos imprescindibles para ostentar los “galones” de buen consejero, se encuentran con que la mayoría de esos candidatos no han vivido el brutal cambio digital en sus vidas como primeros ejecutivos. En ese momento surgen algunas opciones: rebajar la edad de la búsqueda o recurrir a la creatividad para abrir nuevas vías de investigación hacia candidatos que cuenten con experiencias valiosas de transformación en sus empresas.

¿Hasta qué punto el consejo de administración debe intervenir en los procesos de innovación? Una corriente apunta a que se trata de un aspecto demasiado técnico para que los consejeros puedan tener un criterio válido al respecto. En el sentido opuesto, otra tendencia señala que la transformación digital no puede considerarse como una mera cuestión de tecnificación de los procesos.

Tanto la innovación como la transformación digital que lleva aparejada son un medio para alcanzar un fin, un facilitador para el cambio de modelo de negocio de la amplia mayoría de sectores. Ahora mismo es posible que sea el mayor que existe y una clave para garantizar la viabilidad de las compañías. Bajo este prisma, ni innovación, ni transformación digital pueden ser objetivos en sí mismos, sino que su éxito depende de la medida en que se integren con naturalidad en la estrategia general del negocio para poner la experiencia del cliente en el centro. Dado que el diseño de esa estrategia recae en última medida en el consejo de administración, parece que hay pocas dudas respecto a la necesidad de que este órgano se interne en los territorios del cambio.

Para todas estas labores, el consejero cuenta con un apoyo fundamental. El de la figura de la que verdaderamente depende que la innovación pueda germinar en el seno de cualquier organización. Esta figura ha de erigirse en el líder que guíe, acompañe y motive al resto del equipo en esa travesía sin fin llamada innovación. Nos estamos refiriendo, cómo no, al CEO.

En el documento sobre “El papel del Consejo de Administración en la transformación digital. Una hoja de ruta”, Ángel Proaño profesor del IESE, analiza el papel de los consejeros en los procesos de transformación digital. En el mismo enuncia una serie de implicaciones digitales en las funciones o tareas del consejo como son: analizar oportunidades y amenazas de la revolución tecnológica en relación con la velocidad del cambio; situar el foco en las cuestiones clave y aplicar criterios válidos; poner la vista en el largo plazo, vigilando muy de cerca el corto; medir los avances en la ejecución utilizando indicadores múltiples, y valorar el grado de implicación y compromiso del CEO con los proyectos de transformación digital de la compañía.

La redefinición del modelo de negocio en base a criterios de innovación es el detonante de algunas preguntas clave que todo Consejo debe abordar en su seno como ¿Cuáles son los modelos de negocio más adecuados para satisfacer la necesidad básica de los clientes y monetizarla?, ¿A qué ecosistema me lleva esto y qué papel quiero jugar en éste?, ¿Qué capacidades habrá de adquirir la organización? o ¿Qué productos y servicios digitales emergentes debería incorporar?.

Es difícil, casi imposible, que estas preguntas sean formuladas en el seno de un consejo de administración si en el mismo no se sienta ningún consejero con experiencia en procesos de transformación digital. En ese sentido, se está produciendo un paulatino cambio en el perfil de los consejeros más jóvenes, cada vez más sensibles a los beneficios de los modelos de innovación. Las compañías están afrontando la renovación de sus consejos bajo un prisma digital, con el objeto de asegurarse de que el órgano encargado de marcar la estrategia global de la compañía permanezca conectado a la realidad del mercado. La figura del “consejero innovador”, aquel dotado de competencias y conocimientos digitales, se abre paso en los consejos actuales para aportar esa visión innovadora transversal a todos los asuntos de importancia.

En definitiva, las principales aportaciones de los consejeros digitales puede resumirse en: capacidad para ofrecer una visión digital a la dinámica del mercado, a los cambios potenciales y los ecosistemas emergentes, así como de entender su impacto sobre el modelo de negocio de la compañía. Sin olvidar: la mejora de la relación con los clientes mediante una mejor comprensión del uso de los datos; la rentabilidad de los nuevos modelos de negocio y evaluación de las inversiones, el desarrollo del talento digital en la compañía y la creación de una cultura que lo apoye.

Buenos consejeros innovadores, bien retribuidos, formados y evaluados no pueden generar otra cosa más que mejor gestión, estabilidad en los mercados y confianza entre los inversores, cuyo efecto más inminente será la salida de la crisis y la atracción de flujos monetarios que hagan crecer al país.

*Antonio Núñez Martín es Senior Partner de la firma de búsqueda de consejeros Parangon Partners.