Pablo Pardo (Washington) | Si hay algún tipo de organización en el que, a priori, la tarea de auditor interno suene como a un desafío para la estabilidad psicológica de una persona, es un banco de desarrollo. El Grupo Banco Interamericano de Desarrollo (BID) no es una excepción. Lo forman 48 países, tiene cuatro idiomas oficiales, y es el mayor concesionario de ayuda al desarrollo de la región. Su cartera de préstamos anuales rondaba los 15.000 millones de dólares (más de 12.000 millones de euros), antes del estallido del Covid-19, que ha disparado la actividad de la institución debido a los estragos de la pandemia en América Latina y el Caribe. Las actividades del BID, además, son tremendamente amplias, ya que abarcan desde la lucha contra la pobreza hasta políticas de género, la colaboración con el sector privado, o la lucha contra el cambio climático.
El canadiense-brasileño Jorge da Silva lleva ocho años en el cargo de Auditor Ejecutivo del BID, donde dirige una unidad de treinta personas que se dedican a la auditoría interna. Y, a pesar de los colosales retos que comporta auditar una organización de esas características, en su caso no solo no ha perdido estabilidad psicológica, sino que ha sido capaz de mover la auditoria interna desde un modelo que él define como “relativamente reducido”, que se limitaba a “buscar errores e identificar lagunas en los controles” a algo mucho más amplio, consistente en proveer información al Directorio (el máximo órgano del BID, en el que están representados los países miembro) para que éste pueda tomar decisiones con los datos más precisos.
Cuando se lea esta entrevista, es posible que alguien piense “esto está muy bien, pero lo que funciona en un organismo multilateral no lo hará jamás en la Administración Pública de España o en una empresa privada”.
¿Cree que la experiencia del BID en auditoría interna sería aplicable a estas organizaciones?
Sí. Hay evidencias de que todas las organizaciones, con independencia de su tamaño o sector, tienden a buscar un sistema de auditoría interna que añada valor a sus operaciones. Lo que hemos hecho en el BID ha sido demostrar el valor de tener una auditoría interna que está involucrada en la organización de manera diferente, y de los beneficios que ello conlleva para el Directorio y para los responsables de la gestión. En muchas empresas, la auditoría es todavía muy reactiva; a menudo, es la última unidad en enterarse de lo que está pasando. Si eso sucede ¿cómo puede la función de auditoria ser una ayuda para la institución? Y lo mismo cabe decir en sentido inverso: si los auditores internos no llevamos valor a la dirección de la organización ¿por qué van a prestarnos atención? A menudo, el marco del debate es: “No vamos a invertir en auditoría interna porque nos van a decir lo que está mal en la organización”. Eso parte de un error: los auditores debemos informar de lo que pasa, y punto: no de lo que pasa y no debería pasar. Tener una unidad de auditoría interna bien dotada de recursos y posicionada de manera adecuada es beneficioso para la organización porque puede dar una información valiosa, única, y específica, que contribuya a mejorar el proceso de toma de decisiones. Ése es el verdadero valor añadido de la auditoría.
Los auditores han pasado de tratar cuestiones de contabilidad a analizar datos, revisar buenas prácticas e, incluso, realizar análisis de riesgos. ¿Cómo maneja su Departamento esa expansión permanente de tareas, especialmente en una organización como ésta, que está ampliando su cartera y su gama de actividades?
Los consejos y el management de las organizaciones tienen ahora expectativas mucho más grandes sobre la función de auditoría interna, y por buenas razones, porque la idea de “mira hacia atrás y dime qué ves” seguida por las prácticas de auditoría más tradicionales no añade valor al actual entorno organizativo. En nuestro caso, comprendimos que, o los auditores cambiaban o caían en la irrelevancia, así que elegimos la primera opción, y empezamos a repensar nuestras prácticas y hacer ajustes. El primer paso fue asegurarnos de que todo el personal de auditoría entendiera y ‘comprara’ la nueva visión. Luego, los involucramos en el desarrollo del nuevo enfoque, y en la creación de nuevas herramientas. A continuación, lanzamos las nuevas prácticas, siempre en comunicación con otras partes de la organización, incluido el Directorio. Finalmente, hemos ido mejorando continuamente lo que habíamos construido, lo que nos ha llevado a experimentar con nuevas tecnologías, mejorar nuestro compromiso con los clientes y rediseñar nuestros productos, incluyendo afinar nuestra capacidad de análisis de datos y aventurarnos en áreas como la inteligencia artificial. Así que, en esencia, nos hemos reinventado.
Deme un ejemplo de esa transformación.
En los últimos dos años, cada vez que hemos presentado el plan de auditoría anual al Directorio del Banco, hemos comenzado el trabajo preparatorio discutiendo riesgos a nivel mundial. Dado que ésta es una organización multilateral, esta perspectiva tiene impacto en el Directorio, y en ese proceso nos ha sido muy útil el análisis de riesgos del World Economic Forum. El segundo paso es una conversación sobre qué posibles riesgos ven otras organizaciones multilaterales similares a la nuestra, y, el tercero, el análisis de riegos de las grandes consultoras y auditoras mundiales. Después, combinamos esto con la información obtenida dentro del propio Grupo BID, y el resultado nos ayuda a decidir una estrategia de auditoría para el año que es más útil para el Directorio y los gestores.
